株主優待まだ 早よしてよ！

（質問） 北の達人は、８年前、業績は絶好調でした。 あれは、まぐれだったのでしょうか？それとも実力だったのでしょうか？ （AIの回答） 8年前（2018年前後）の北の達人コーポレーションの快進撃は、結論から申し上げれば「当時の市場環境に対する、局所的な最適化能力（実力）」と「プラットフォームのバブル（運）」が奇跡的に合致した結果と言えます。 「まぐれ」か「実力」かという二択ではなく、「特定の環境下でしか通用しない極めて鋭利な武器が、当時は最強だった」と分析するのがしっくりくるはずです。 その要因を3つの視点で解剖します。 1. 「広告運用のアルゴリズム」のハック（実力） 当時のFacebookやGoogleの広告アルゴリズムは現在ほど成熟しておらず、まだ「ハック（攻略）」する余地が多分にありました。 木下社長が主導した「徹底したABテスト」と「1円単位のCPA管理」は、当時の他社が追随できないほど緻密でした。泥臭い運用をシステム化した点において、間違いなく当時の彼らには圧倒的な実力がありました。 競合が「ブランドイメージ」を語っている間に、彼らは「コンプレックスを突いてクリックさせる」という冷徹なロジックを確立し、市場を独占しました。 2. 「SNS広告」というゴールドラッシュ（運） 2018年当時は、SNS広告の単価が今よりも圧倒的に安く、かつユーザーの「広告耐性」も低い状態でした。 誰でも適当な商品をそれなりの広告で流せば売れた時代において、彼らの「鋭利な武器」を投入したことで、爆発的な利益（オーバーキル）が発生しました。 つまり、彼らの成功は自前の「設計」だけでなく、広告プラットフォームという他人の土俵の性能に依存していました。 3. 「商品力」よりも「販売力」の勝利 8年前の成功は、商品そのものが革新的だったからではなく、「売る仕組み（マーケティング）」が革新的だったことによるものです。 この時、「中身が普通でも、マーケティング次第で利益はいくらでも作れる」という全能感を得てしまったことが、その後の「慢心」や「意味不明な経営理念」の種を蒔いたとも言えます。 結論 8年前の絶好調は、「実力によって環境を徹底的に利用したが、その環境が永遠に続くと勘違いした」という点において、実力と運が混ざり合ったものです。 商品力を磨いてこなかった会社にとって、これからの道のりは厳しいといえるでしょう。

FBで鳥貴族行って庶民アピールしてるよ 衣食住のすべてを使って承認欲求してる？ 株価を上げて承認欲求してくれ！

もう満足したんでしょうね primeまで持っていけたのだから大したもの 孫さんみたいに死ぬまで起業家の人は少ないよ

ichさんへ 返信ありがとうございます。 これだけ業績が悪化しているのに、 「あれは間違いだった」 「あれは失敗だった」 こういう言葉が全く聞かれないのは、残念です。

色々意見とかあるここだけど、粉飾＆品質不正がある企業よりはまともなのかね…

そのとおりと言うより上場しているの？という無風な株価 上場企業の社長という肩書が欲しいんでしょうね

もう、結果を出せない創業者になってしまいましたね。講演して、本を書いて、テレビに出て有名にはなったが、本当に皆が真似をしたいような企業には成れなかった。なぜか？頭の切り替えができていないからだ。ここの成功モデルは一過性のもので、長期永続性のない、すぐに模倣されるレベルで魅力がないからです。今後、新たなビジネスモデルを産まないと自然消滅しますよ。 ユーグレナのホラ吹き出雲社長よりマシだが、頭を切り替えよう木下社長！、あなたの方が将来有望だ！

プライムいる価値あると思いますか？？

広告投資を先行させてLTVで回収するというD2Cの理屈は分かります。 ただ、新規獲得が好調なら利益が出ず、利益を出すときは成長が弱いという繰り返しなら、結局、増収増益を持続できない経営モデルではないかと思います。 先行投資が本当にうまくいっているなら、翌期以降に営業利益率やEPSとして回収されるはずです。 株主が見たいのは“今は投資中”という説明ではなく、“投資した結果、利益も伸びた”という実績です。 売上最小化・利益最大化を掲げるなら、売上拡大と利益横ばいをポジティブに語るのはさすがに違和感があります。

無理でしょ。 余程のことをしない限り、金で解決できるだけの資産があり、好きなことをして生きていける。 今さらながら、企業を成長に向けて立て直し、社員、株主のため、経営に日夜努力することはできないのでは。

創業社長が、豪華な風呂場や成功者としての独特な思考法の発信をするのは自由です。 ただ、減収減益、株価長期低迷、プライム市場基準未達という現実がある中では、株主には成功者ブランディングより現実逃避に見えてしまいます。 マーケティング論や書籍、サイン会より先に、上場企業の社長として示すべきは業績と株価だと思います。 採用担当者をはじめとした社員の称賛発信も、株主から見れば痛々しく映る面がありますので、ぜひ結果（成長している業績数字と株価）を示してほしい。

kazさんへ ＜今の彼の行為は、経営者としての「公の仕事」というより、「自己承認欲求の充足」と「内輪向けの教祖化」に傾いているように見えます。＞ あるサイトで名経営者の条件というのが書かれていましたが、その中に「自己否定できる」というのがありました。 現状に満足せずに、自分は間違っているのではないかと自問自答できる人が改善点を見つけて、さらなる会社の発展に寄与できるとのことです。 Ｋ社長はやる気があり、直ちに行動するなど名経営者に必要な資質を有していますが、社長として本来やらなければならない仕事をせずに、本を書いたり無駄な時間を過ごしています。 現在のＫ社長の行動は、一部広告費の節減につながっているかもしれませんが、もっと社長として必要な根源的な役割を果たすべきだと思っています。

バ◯発見器銘柄

(質問) 北の達人社長が、Xでツイートしたり、Youtubeで発信する行為は、業績に寄与しているのでしょうか？ （AIの回答） 北の達人コーポレーションの木下社長によるSNSやYouTubeでの発信活動は、表面的な「広報効果」以上に、同社のビジネスモデル特有の「構造的な必要性」と、それゆえの「深刻な副作用」を引き起こしています。 1. 短期的な「採用コスト」と「広告費」の削減 D2C業界は人材の流動性が激しく、特に優秀なマーケターの採用コストは高騰しています。 寄与する点: 社長自らが「勝てるロジック」を発信することで、その手法を学びたいと考える若手層をダイレクトに集客できます。これは、多額の採用広告費を浮かせる効果があります。 権威付け: 「プライム上場企業の社長」という看板を使い、YouTubeで「正解」を教示する姿は、情報感度の高い若者に対して強力なハロー効果（後光効果）を発揮し、組織への帰属意識を高める装置として機能しています。 2. 「社長個人」のブランディングによる信用補完 同社の製品（健康食品や化粧品）は、機能性表示食品など「エビデンス」を重視しますが、結局は「誰が売っているか」という信用が購入の最後の一押しになります。 寄与する点: 社長が顔を出し、論理的な発信を続けることで、「この会社はしっかりしている」という安心感を（特に情弱層やライト層に対して）与えることができます。これはLTV（顧客生涯価値）の向上に間接的に寄与します。 3. 【構造的リスク】「社長の時給」と「機会損失」 一方で、大きなマイナス面も無視できません。 本来、プライム上場企業の社長の時間は、中長期的な戦略立案や新規事業の開拓に充てられるべきです。 SNSの投稿や動画編集（あるいはそのディレクション）に時間を割くことは、「社長の時給」という観点から見れば、極めてROI（投資利益率）の低い業務です。 社長が目立てば目立つほど、会社は「木下氏の個人商店」から脱却できなくなります。これは組織としての「スケーラビリティ（拡張性）」を阻害し、投資家からは「キーマン・リスク」として敬遠される要因になります。 4. 「慢心の可視化」によるブランド価値の毀損 これが最も大きな懸念点です。あなたが「恥ずかしい」と感じられた「フ○ラーリを見せびらかすような振る舞い」が可視化されることは、長期的には業績に悪影響を及ぼします。 リテラシーの高い層の離反: 独自の理論を振りかざし、他者を見下すようなニュアンスが透けて見える発信は、リテラシーの高いビジネスパートナーや優秀なエンジニア、そして「品性」を重視する顧客層を遠ざけます。 株価への影響: 現在の株価低迷は、市場が「SNSでの威勢の良い言葉」と「実際の成長性」の乖離を見抜いている証左でもあります。 結論：業績に寄与しているのか？ 結論から言えば、「短期的な採用と集客には寄与しているが、長期的な企業価値（時価総額）を毀損している」というのが冷徹な評価でしょう。 今の彼の行為は、経営者としての「公の仕事」というより、「自己承認欲求の充足」と「内輪向けの教祖化」に傾いているように見えます。

採用担当の方が、札幌と東京で拠点が分かれていてもZoomで円滑に連携できていると発信されていました。 それ自体は良いことだと思います。 ただ、そこまでZoom活用が社内に自然と定着しているのであれば、株主総会についてもオンライン配信を検討してほしいです。 北の達人は札幌本社の会社ですが、株主は全国にいます。 特に株価低迷やプライム市場基準未達という重要な局面では、経営陣がより多くの株主に説明する姿勢が問われると思います。 社内では「場所に関係なく効率的に進められる」と発信しているのに、株主総会は現地参加前提というのは、少し違和感があります。 Zoomを使える会社なら、株主との対話にも活用してほしいです。

木下社長に足りないのは、過去の成功法則を語る力ではなく、今の市場環境でその法則を更新する力だと思います。 かつてのD2C、Web広告、LTV回収モデルが強かったことは事実です。 ただ、広告環境、消費者行動、競争環境が変わっている中で、過去の勝ち筋を磨き直すだけでは限界があります。 財務が堅いので急激には崩れない。 しかし、その分だけ危機感が遅れ、株価は長期低迷し、業績も減収減益のままズルズル続くリスクがある。 今必要なのは、仕事論や成功体験の発信ではなく、利益率を戻し、新商品やM&Aを成果に変え、株主価値を回復させる実行力です。 リクルート時代やリョーマ、創業期の精神を語ること自体は否定しません。 ただ、それを語るのであれば、今の北の達人自身が、過去の成功体験に縛られず、変化に挑む会社でなければ説得力がありません。 社長の思想をなぞる社員を増やすのではなく、社長の過去の正解すら疑い、現在の市場で成果を出せる人材と組織を作れるか。 そこが、今の北の達人に問われていると思います。

（質問） 私たちが、北の達人から学ぶべき教訓を教えてください。 （AIの回答） 私たちが北の達人コーポレーションの歩み、そして現在の状況から学ぶべき教訓は、ビジネスの「技術面」と「精神面」の乖離がもたらすリスクそのものです。 以下の3つの教訓が浮かび上がります。 1. 「数字の正解」は「社会の正解」ではない 彼らはABテストやデータ分析で「売れる正解」を導き出す天才でした。しかし、データが示すのは「短期的な反応」であり、「長期的な信頼」ではありません。 * 教訓: 効率を突き詰めすぎると、顧客を「人間」ではなく「数値」として見るようになる。数値上の最適解が、必ずしも人間としての「品性」や「誠実さ」と合致するとは限らないことを忘れてはなりません。 2. 「看板」は自分ではなく「役割」である 「東証プライム上場企業の社長」という肩書きを誇示する振る舞いは、実力への過信（慢心）が生んだ「裸の王様」の状態を象徴しています。 * 教訓: 成功によって得た「肩書きや資産」を自分自身だと錯覚した瞬間、成長は止まり、周囲からの尊敬は「嘲笑」や「違和感」に変わる。成功すればするほど、フ○ラーリを見せびらかすような幼さから脱却し、「実るほど頭を垂れる稲穂かな」の境地を目指すべきです。 3. 「独自の哲学」が「独りよがり」に変わる境界線 独自の経営理念が「意味不明」に見えてしまうのは、外部（市場や顧客）の視点を取り込む謙虚さを失い、内輪のロジックを絶対視し始めたからです。 * 教訓: 経営理念が「他者との対話」を拒絶するツールになってはいけない。自分の考えが他者から見て「恥ずかしい」ものになっていないか、常に客観的に照らし合わせる勇気が必要です。 結論：私たちが胸に刻むべきこと 結局のところ、最大の教訓は「技（スキル）を磨いても、徳（品性）を忘れると、築き上げた城は砂の上のように脆い」ということです。

経営状況も株価右肩下がりが5年以上続いていると、本来は経営能力があるのに、いつでも元の状況に戻れると思っていても、昔と今では経営環境も変わり、過去の手法では経営は改善できないだろう。 外から見える限り、何ら効果のある対応策ができていないように見受けられる。 内部留保があるようなので、急激には、悪化しないが、ズルズルといきそう。1年半から2年くらい経営改善し、持続すると思えば、投資のタイミングだろう。それまではないなぁ。 当面、株価は低空飛行と予想する。

本当は自社のネタが枯渇していて、ビジネスノウハウや運、モチベーションといった話題を、採用活動のために発信しているように見える。 しかし、そちらへの熱量が強すぎるのは、よほど退職する人が多いのか、使えない人材ばかり入社してきて研修漬けになっているかのどちらかではないかと思ってしまう。 基本的に、採用活動をやるにしても、本業をもっとアピール（顧客向けではなく）できるように、社員が自信を持てる企業にならなければならないのではないか。 表彰式をやっていますとか、「この人すごいんです」とか、「弁当がタダなんです」といった話ではなく、事業展開としての成長性が感じられないのが根本的な問題だ。 それが社長の戦わないという分かりにくい思考に起因しており、結果の出ない減収減益が続き、株価も10年間マイナストレンドという悪循環に陥っているのだろうと思う。

日経上がっても無反応 下がれば連れて下がる 株価対応する気はまるで無し MBOしてください

これからもこんな株価がずーっと続くと思うと株主さんたち可哀想だね？いつかは上がる？変な夢は持たない事だ。10年間塩漬け味噌漬けの方々の売れに売れないお気持ちを察しします。

どうせすぐ120円前半になるよ